Stall Points

Que pèsent aujourd'hui Xerox, DuPont ou Reebok, autrefois leaders incontestés de leurs domaines d'activité ? Que sont devenus PanAm, United Technologies ou RCA ? A un moment donné, la quasi-totalité des grands groupes connaissent un arrêt brutal de leur croissance. Certains s'en remettent, mais la plupart périclitent irrémédiablement. Tel est le constat formulé, statistiques à l'appui, par les auteurs de Stall Points. Pourquoi ces chutes ? Est-il possible de les éviter ? Comment rebondir si elles se produisent malgré tout ? L'étude présentée dans ce livre ne concerne que des multinationales. Mais, à l'exception du chapitre 14 consacré à la place dans l'organigramme de la cellule stratégie, elle est riche d'enseignements pour toute entreprise, en présentant à la fois les causes possibles de chute et les signes avant-coureurs à détecter. Le message central est que la majorité des chutes résultent non pas tant de facteurs externes que de décisions erronées prises par l'entreprise. Le chapitre 4 pointe l'importance des "modèles mentaux" des dirigeants et du risque d'aveuglement sur un changement brutal de l'environnement. Les chapitres 12 et 13 présentent plusieurs pratiques (shadow cabinet, mise en place d'indicateurs spécifiques, etc.) pour limiter ce risque. Les quatre principales causes de déclin font chacune l'objet d'un chapitre : incapacité à répondre à l'arrivée d'un nouveau concurrent ou à une évolution des besoins des clients (chapitre 6, avec les exemples de Kodak et Levi-Strauss), incapacité à innover ou à utiliser ses innovations comme relais de croissance (chapitre 7, exemples de Goodrich et RCA), diversification manquée ou abandon injustifié de son cœur de métier (chapitre 8, exemples de Philips et BankAmerica), incapacité à acquérir ou à garder des hommes ou des compétences nécessaires pour mener à bien une stratégie gagnante (chapitre 10, exemples de Hitachi et Disney). Les chapitres 5, 9 et 11 présentent d'autres causes, plus rarement observées : hyper-dépendance à un produit ou à un client, changement de contexte économique ou légal, etc. Dans un ouvrage surtout consacré au préventif, seul le chapitre 15 évoque les pistes d'action pour surmonter une crise déjà survenue : réagir vite, se recentrer sur son cœur de métier et y consacrer toutes ses ressources, etc. Il est illustré par l'exemple d'Embraer.