Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Réussir un saut de performance grâce au digital exige beaucoup plus que numériser ses processus. Il s’agit plutôt de les refondre, notamment en se demandant comment mettre les clients au cœur des processus.

À la pointe de la transformation numérique du retail, Uniqlo a ainsi systématisé l’écoute du client. Les avis des clients et leurs publications sur les réseaux sociaux sont constamment scrutés. Les ventes des magasins sont analysées en temps réel. Ces données sont rassemblées dans un « pool d’insights » accessible à tous les collaborateurs, notamment les stylistes. Les équipes sont encouragées à intégrer l’expérience du client final à leur processus, en s’interrogant régulièrement sur des questions telles que : Pourquoi nos clients devraient-ils préférer nos produits ? Que pourrions-nous faire de plus pour les fidéliser ? Qu’est-ce qui pourrait les faire changer d’avis ? L’entreprise a complètement abandonné la saisonnalité traditionnelle des collections de vêtements : de nouvelles lignes arrivent en magasin tous les quinze jours. La décision d’augmenter, diminuer ou interrompre la production d’un produit découle d’un algorithme, en fonction des ventes. La notion même d’échec a perdu son sens, puisqu’un vêtement qui se vendrait mal n’est jamais produit qu’en toute petite quantité, et disparaît des rayons en quelques semaines.

Découvrez dans cette synthèse d’autres pistes pour bien accompagner les changements culturels indispensables au succès d’une transformation numérique.

Le saviez-vous ? Près de 90 % des dirigeants et directeurs financiers pensent qu’améliorer leur culture d’entreprise doperait leurs performances financières. Et 80 % reconnaissent que celle-ci n’est pas aussi saine qu’elle devrait l’être. Un collaborateur sur dix perçoit même sa culture d’entreprise comme toxique !

Les auteurs de cet article ont croisé les résultats de nombreuses études sur ce qui peut conduire à une culture d’entreprise néfaste. Elles convergent pour pointer du doigt trois domaines d’attention :

1/ Les pratiques des dirigeants. Certains de leurs comportements sont-ils nocifs pour les autres ? Montrent-ils une attitude laxiste envers les comportements tyranniques ou irrespectueux ?

2/ Les normes sociales. Quels comportements, pourtant néfastes, sont bien vus ou considérés comme acceptables dans les interactions quotidiennes, selon les règles de fonctionnement tacites et explicites de l’organisation ?

3/ Une organisation du travail sous-optimale. La façon dont le travail est organisé favorise-t-il certains comportements malsains ?

Un guide pragmatique pour poser un diagnostic sur sa culture.

Source : How to Fix a Toxic Culture, Donald Sull, Charles Sull, MIT Sloan Management Review, septembre 2022.

Le monde occidental – et plus encore le monde de l’entreprise – valorisent fortement les comportements associés à l’extraversion. Être à l’aise dans un groupe, passer rapidement à l’action, savoir s’exprimer en public et galvaniser les foules sont considérés comme des vertus. Au point que beaucoup de personnes de tempérament introverti apprennent, dès leur plus jeune âge, que leur façon d’être spontanée n’est pas la bonne et qu’elles devraient vite apprendre à se comporter « comme il faut ».

Susan Cain rappelle que la solitude est nécessaire à la créativité, à la maturation des idées, au travail de réflexion approfondi. Certains grands leaders particulièrement influents étaient d’ailleurs introvertis, comme Rosa Parks ou Gandhi. Et ce n’est pas un hasard : on constate que les personnes discrètes ont spontanément une meilleure écoute des autres et cherchent moins à imposer leurs propres idées. Susan Cain invite donc à des modes de travail plus équilibrés : préserver des temps de travail individuel en résistant à la mode du « tout collectif », et tenir compte des préférences de chacun au lieu d’attendre que tous se conforment au modèle extraverti dominant.

Source : Le pouvoir des introvertis, Susan Cain, TED.com, mars 2012.

Près de la fin de sa vie, Édith Piaf chantait : « Non, rien de rien, non, je ne regrette rien... ». Comme elle, beaucoup ont érigé en philosophie de vie le fait d’aller de l’avant et de savoir se détacher du passé. Mais est-ce vraiment une bonne idée ?

Dans ce livre passionnant, à la fois simple et instruit, Daniel Pink réhabilite les regrets. De fait, ceux-ci sont universels. Ils font partie de notre palette naturelle d’émotions et de ressentis. Comme chaque émotion négative, ils ont une fonction. Si nous regrettons d’avoir laissé un conflit s’envenimer ou de n’avoir pas eu le courage de prendre un risque qui aurait pu être payant, il est probable qu’affronter ce regret et en tirer les leçons nous aidera à faire de meilleurs choix par la suite. Surtout, nos regrets les plus forts et les plus persistants sont riches d’enseignements. Il est parfois difficile de déterminer quelles sont nos valeurs fondamentales – au-delà d’un catalogue évident de beaux principes auxquels chacun ne peut qu’adhérer. Écouter ses regrets fait apparaître en négatif ce à quoi nous attachons une haute importance.

Une invitation à un travail d’introspection prometteur.

Source : The Power of Regret, Daniel H. Pink, éd. Penguin Publishing Group, 2022.

Connaissez-vous Florence Nightingale ? C’est une infirmière britannique, pionnière des soins infirmiers modernes et de l’usage des statistiques dans le domaine de la santé. Envoyée sur le front de Crimée en 1854, elle a été horrifiée par le taux de mortalité des hôpitaux de campagne. Elle a alors mis en place une série d’innovations qui ont fait leurs preuves : logistique, stérilisation du matériel médical, confinement des malades, etc.

À son retour, elle a entrepris de diffuser ces nouvelles pratiques dans les hôpitaux du Royaume-Uni, en s’appuyant sur sa riche base statistique. Mais elle a rapidement dû se rendre à l’évidence : ses chiffres ne suffisaient pas à faire bouger ses interlocuteurs. Des arguments tels que : « Au cours des sept premiers mois de campagne, 13 095 soldats anglais ont été hospitalisés et 7 878 sont morts » ne les touchaient pas. Elle a alors tenté plusieurs approches, d’une efficacité croissante : ramener ses chiffres à une plus petite échelle (« 3 soldats hospitalisés sur 5 sont morts ») ; raviver des souvenirs forts en émotions (« Le taux de mortalité dans nos hôpitaux de campagne a dépassé celui de la grande peste de Londres ») ; user d’analogies chocs (« C’est comme si nous avions aligné ces hommes sur la plaine de Salisbury et les avions fusillés »). Ces ajustements rhétoriques, associés à sa ténacité légendaire, ont fini par payer.

Découvrez dans la dernière Synthèse Manageris pourquoi notre cerveau a tant de mal à traiter les données chiffrées – un paradoxe à l’ère des big data – et comment, à l’image de Florence Nightingale, interpeler son auditoire avec un « data storytelling » efficace.