The Complexity Crisis
Comment limiter le niveau de complexité atteint par de nombreuses entreprises et les coûts qu'elle génère ?
Auteur(s) : John L. Mariotti
Éditeur : Platinum Press
Date de parution : 2008
L'avis de manageris
Pourquoi les tarifs des compagnies aériennes sont-ils si complexes ? Parce qu'ils résultent de savants calculs censés optimiser les recettes. Mais alors, pourquoi Southwest Airlines affiche-t-elle le meilleur taux de rentabilité du secteur aux Etats-Unis, alors que sa grille tarifaire est la plus simple de toutes ? Entre autres parce qu'en renonçant aux systèmes de pricing compliqués, elle s'épargne les tracas et les coûts qui y sont associés : politiques marketing changeant en permanence, systèmes informatiques lourds et complexes, clients mécontents de n'avoir pas eu le meilleur tarif, etc. Selon John Mariotti, beaucoup d'entreprises étouffent sous la complexité. Afin de se développer, elles lancent des produits à tout-va, mettent en place des systèmes de gestion, implantent des procédures, etc. Mais elles évaluent mal les conséquences de ces décisions en termes d'organisation, et se retrouvent avec des "usines à gaz" impossibles à gérer. Cet ouvrage analyse ce phénomène et donne des conseils pour retrouver une simplicité optimale. L'auteur souligne que la complexité n'est pas mauvaise en soi. Encore faut-il qu'elle soit lucidement décidée, au regard de sa valeur ajoutée. Les chapitres 9 à 12, consacrés chacun à un secteur économique (automobile avec Ford et General Motors ; restauration avec Subway, Dairy Queen et McDonald's, etc.), en donnent plusieurs illustrations. L'une des principales raisons d'une "crise de complexité" est la multiplication incontrôlée du nombre de produits vendus par l'entreprise. Un thème analysé en profondeur aux chapitres 1 à 4, ainsi qu'aux chapitres 13 et 14, avec des exemples comme Titleist, leader mondial des balles de golf, Huffy ou encore 7Up. Autre thème récurrent : le caractère excessivement ambitieux des objectifs que se fixent les entreprises et leur fascination pour l'innovation. Les chapitres 5, 7 et 16 montrent comment ces deux phénomènes induisent une fuite en avant génératrice de complexité - et de coûts. Parmi les pistes d'actions proposées, l'auteur insiste sur la nécessité de mesurer le niveau de complexité atteint par l'entreprise et les coûts qu'elle génère (chapitres 8 et 19). Les chapitres 6, 17 et 18 donnent par ailleurs de nombreuses pistes pour alléger et simplifier son organisation et ses méthodes de travail, avec des exemples comme Motorola ou Dell.
