It's Not What You Say... It's What You Do

Partant du principe, corroboré par plusieurs études, qu'une grande partie des décisions prises dans une entreprise n'ont qu'un impact limité sur la façon dont on y travaille et que les employés n'ont généralement qu'une idée très vague de la stratégie qu'ils sont censés appliquer, cet ouvrage se propose de donner des clés pour y remédier. Il ne faut pas en attendre des révélations stupéfiantes, mais une multitude de conseils pratiques et réalistes, susceptibles d'aider à faire sortir ses équipes de la routine et de l'inertie. Parmi les messages méritant une attention particulière, on peut mentionner la nécessité, pour un manager, de ne pas s'illusionner sur le pouvoir de ses paroles et de s'obliger à voir la réalité en face (chapitre 3), l'utilité de nommer des "champions" responsables de la mise en œuvre de la stratégie au niveau du terrain (chapitre 6) et la nécessité de mettre en œuvre des tactiques spécifiques pour surmonter les oppositions qui, inévitablement, viennent perturber l'exécution de la stratégie (chapitre 7). Le souci de mettre en cohérence les objectifs des individus avec ceux de l'entreprise, qui traverse l'ensemble de l'ouvrage, fait plus spécialement l'objet des chapitres 5, 10 et 11, avec l'exemple éclairant d'Ikea.