Mobilizing Minds

Aujourd'hui, ce n'est plus le capital qui est rare mais le talent. Tel est le constat qui a conduit ces consultants de McKinsey à s'interroger sur les facteurs de succès des entreprises. Dans l'économie occidentale, ils constatent qu'une part croissante des activités est désormais liée au savoir : les employés doivent accéder à de l'information et exercer leur jugement pour accomplir leur mission. Dans ce contexte, les recettes traditionnelles du succès ne sont plus valables : à quoi bon espérer doper la productivité de "travailleurs du savoir" en standardisant leurs tâches ? Surtout, les structures hiérarchiques se révèlent des freins à la circulation de l'information et à la collaboration, clés du succès aujourd'hui. Les auteurs proposent un nouveau mode d'organisation pour "l'entreprise du 21e siècle" : - Après des années de structures matricielles censées compenser les défauts de la structure hiérarchique en instaurant des lignes de communication transversales, les auteurs recommandent de revenir à une structure plus simple : définir la "colonne vertébrale" de l'organisation et une ligne claire de gouvernance (chapitres 3 et 4). Ils alertent en effet sur la complexité engendrée par les structures matricielles et la confusion qu'elle a créée dans les équipes, éloignant souvent les préoccupations du cœur de métier. - Autour de cette colonne vertébrale, ils recommandent une organisation flexible, régie par des mécanismes de marché : marché des talents (chapitre 7), marché du savoir (chapitre 8). Au lieu de laisser la stratégie être dictée par la structure, ce qui conduit à toujours reproduire les même modèles, il s'agit de gérer un portefeuille d'initiatives (chapitre 6) au moyen d'équipes de projet constituées au gré des besoins. - Pour faire vivre ce type de structure, deux mesures d'accompagnement sont nécessaires : instaurer des réseaux formels, pour favoriser la communication horizontale entre personnes consacrées à différents projets (chapitre 6), et revoir les modes d'évaluation de la performance, pour tenir compte du retour sur employé et de la capacité de chacun à contribuer à la performance collective (chapitre 9). Une lecture stimulante pour quiconque souffre des lourdeurs de son organisation.