The Upside

Ce livre traite des risques dits "stratégiques", risques qui mettent en péril la survie d'une entreprise, bien au-delà des simples risques opérationnels ou financiers. L'auteur attire notre attention en soulignant que - contrairement aux idées reçues - ce sont les entreprises en situation de succès qui y sont les plus vulnérables. C'est pourquoi il préconise d'anticiper au maximum leur apparition en développant une attitude pro-active de détection des signaux d'alerte et en "dé-risquant" ses positions (dernier chapitre). L'auteur a identifié sept principales formes de risque stratégique, qui font chacune l'objet d'un chapitre. - Dans le chapitre 1, consacré aux "risques projets", vous découvrirez que les équipes ont trop souvent tendance à surestimer leurs chances de réussite et ne prennent de fait pas toutes les mesures nécessaires pour anticiper les problèmes. " Changer vos habitudes de travail ", tel est alors le mot d'ordre de l'auteur, illustré par le célèbre projet de véhicule hybride de Toyota ! - Un autre risque majeur est le "risque clients" (chapitre 2). L'auteur propose des pistes pour éviter les effets dévastateurs des changements de comportement et être plus attentif aux nouvelles exigences. Un exemple particulièrement bien illustré par le cas du maroquinier Coach. - Parfois, c'est un risque de mutation complète du marché que vous devrez affronter (chapitre 3), par exemple lorsque émerge une nouvelle technologie ou un nouveau modèle économique. C'est ce qu'a dû affronter Microsoft lors de l'essor d'Internet. - Si vous devez faire face à une pression concurrentielle forte, et notamment à l'apparition d'un concurrent unique qui prend soudainement la domination sans partage du marché, comme a pu le faire Wal-Mart sur le secteur de la grande distribution, le chapitre 4 vous apportera des idées nouvelles pour mieux y faire face. - Le risque de vieillissement de la marque est un risque toujours présent, contre lequel le chapitre 5 vous fournira quelques idées utiles, même si elles ne sont pas révolutionnaires. - Si vous avez le sentiment que votre secteur d'activité est entré dans une zone de non-profit comme c'est le cas des secteurs de l'électronique, aéronautique ou encore automobile (chapitre 6), il est probablement temps de chercher à identifier de nouvelles sources de valeurs notamment en remettant en cause les rapports de force traditionnels et en exploitant au maximum la collaboration entre concurrents. - Enfin, un risque souvent invisible pendant trop longtemps est celui de la stagnation de la croissance, à laquelle on a tendance à trouver de nombreuses bonnes raisons avant de chercher à y réagir. C'est alors une redéfinition de l'offre et du business model qui peuvent apporter une solution pérenne (chapitre 7).