Décider sous pression

Fusionner avec un concurrent, investir dans un projet stratégique, miser sur une technologie émergente, choisir un scénario de sortie de crise, recruter son bras droit… Autant de décisions à fort enjeu, pour lesquelles une erreur se paye cher. Avant de trancher, les dirigeants y consacrent souvent des semaines de réflexion. Les chiffres sont passés au crible, toutes les hypothèses envisagées, les prévisions étayées par les avis des meilleurs experts… Hélas, cela n’empêche pas de nombreuses déconvenues. « Même les meilleurs d’entre nous commettent régulièrement des erreurs prévisibles », rappelle Olivier Sibony, professeur à HEC, dans l’introduction de son livre Vous allez commettre une terrible erreur !

De fait, même quand nous nous efforçons d’analyser une décision avec rigueur et objectivité, nous n’échappons pas à de nombreux biais. La littérature académique en recense plus de 200 ! Et certains de ces biais ont une fâcheuse tendance à s’exacerber sous la pression.

Pire, même les experts chevronnés y sont sujets, alors que leur avis engage parfois des vies. Itiel Dror, chercheur en neurosciences cognitives à l’University College de Londres, l’a démontré à travers une expérience édifiante. Il a soumis des séries d’empreintes digitales à des scientifiques de la police qui les avaient déjà analysées quelques années plus tôt, mais sans leur dire qu’ils les avaient déjà identifiées. Il leur a aussi donné de (fausses) indications contextuelles : « le suspect a avoué », « le suspect a un alibi solide », etc. En toute logique, ces informations n’auraient pas dû orienter leur jugement. Pourtant, dans près d’un cas sur cinq, les experts ont contredit leurs conclusions antérieures : les informations contextuelles ont largement faussé leur analyse. Une autre expérience, menée cette fois sur des magistrats, a montré que ces derniers étaient influencés par la durée des peines réclamées dans les réquisitoires… même quand ces durées étaient tirées au sort et que les juges le savaient !

Difficiles à éliminer, ces biais peuvent heureusement être contrebalancés, grâce à un ensemble de précautions individuelles et de mécanismes de contrôle collectif.

Dans cette synthèse :
– Assurer le contrôle qualité de ses décisions
– Fiabiliser ses décisions à fort enjeu
– Décisions collégiales : éviter les pratiques qui stérilisent les débats