Les contradictions, une source d’innovation ?

Si toutes les décisions d’un manager ne sont pas nécessairement complexes, certaines constituent de réels dilemmes : deux voies opposées semblent s’affronter, et aucune des deux solutions n’est pleinement satisfaisante. Faut-il personnaliser une offre, ou au contraire la standardiser ? Préserver à tout prix une bonne relation avec un collègue, ou lui faire savoir que son comportement pose problème ?

Opérer des arbitrages de cette nature est un exercice peu commode, d’autant moins lorsque les décisions sont collégiales. Pour éviter les divisions, les désaccords, les tensions, on a plutôt tendance à chercher le « juste milieu ». S’ajoutent à cela les biais classiques de la pensée de groupe : on risque de faire une analyse partielle et partiale du problème. On privilégiera alors un compromis rapide, peu risqué – mais aussi, peu original et peu créateur de valeur. Ce phénomène de pensée de groupe explique bon nombre de décisions qui, a posteriori, paraissent évidemment mauvaises alors qu’elles avaient fait l’objet d’un large consensus au départ. L’échec récent de Juicero, la start-up qui proposait une machine à jus de fruits à 700 puis 400 dollars, n’en est qu’un exemple. L’idée de Juicero était de reproduire le succès de Nespresso : l’entreprise vendait des sachets de fruits et légumes lavés et découpés, qu’il suffisait ensuite de presser dans sa machine pour obtenir un jus frais. Tout à leur idée, les concepteurs de Juicero en ont oublié de s’assurer de la valeur ajoutée perçue par les utilisateurs : on pouvait obtenir un résultat identique en pressant les sachets avec ses mains !

Pourtant, résoudre une problématique complexe constitue le moment idéal pour un vrai débat contradictoire. C’est en confrontant des idées opposées, en considérant attentivement leurs mérites respectifs, que l’on se donne les meilleures chances d’imaginer des solutions créatives nouvelles. Cela oblige à prendre du temps et du recul, à se détacher des préjugés et à appliquer des méthodes analytiques rigoureuses. Cette démarche de « pensée intégrative », développée par Roger Martin, doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, est une compétence qui s’acquiert. Elle permet indéniablement d’améliorer la qualité des décisions.

Dans cette synthèse :
- Remettre en question ses certitudes pour mieux décider
- La pensée intégrative : une démarche créative de résolution des problèmes
- Quatre approches pour aborder un problème complexe de manière créative