L'entreprise, lieu de création de savoir

• Comment le savoir se crée-t-il au sein de l’organisation ?
Le savoir peut être de deux natures différentes :
- explicite, c’est-à-dire formulable et directement intelligible, comme par exemple des données factuelles, des chiffres, des procédures, etc. ;
- tacite, c’est-à-dire non directement exprimable, comme le savoir-faire, les intuitions, etc.

Il y a création de savoir dans l’entreprise lorsqu’un individu ou un groupe acquiert un savoir dont il ne disposait pas auparavant. Cette création peut s’opérer de quatre manières :
- Du tacite vers le tacite. Par exemple lorsque un maître transmet son savoir faire à son apprenti. On parle alors d’Initiation.
- De l’explicite vers l’explicite. C’est le cas lorsque il y a synthèse de plusieurs savoirs explicites en un autre savoir explicite. On parle alors de Combinaison.
- Du tacite à l’explicite. Lorsqu’un individu ou un groupe parvient à exprimer son savoir tacite. On parle alors d’Explicitation.
- De l’explicite au tacite. Lorsqu’un savoir explicite est fréquemment utilisé, il est assimilé et devient du savoir tacite. On parle alors d’Internalisation. Ces différents types de création de savoir se combinent pour donner naissance à une spirale d’apprentissage dans l’organisation.

• Comment favoriser la création de savoir dans l’entreprise ?
A la différence des entreprises occidentales, les entreprises japonaises reconnaissent la double nature du savoir : explicite et tacite. Elles ont donc modifié leurs modes de fonctionnement et leur approche du management afin de parvenir à combiner ces deux types de savoir. Pour cela elles ont identifié 6 leviers :
- la définition d’un “champ du savoir” par la direction afin d’orienter les efforts d’innovation ;
- l’autonomie des équipes et des individus afin de laisser de la latitude pour la création de savoir ;
- le maintient d’un “chaos créatif”, d’un sentiment de crise permanent propice à la remise en cause des habitudes ;
- la redondance de l’information, afin que le maximum d’individus puissent contribuer au processus de réflexion ;
- la variété des hommes qui permet d’enrichir les discussions en multipliant les points de vue ;
- le “Middle-up-down management”, une approche de management centrée sur les middle managers, qui sont les mieux à même de faire une synthèse réaliste entre les aspirations de la hiérarchie et les réalités du terrain.