Revitaliser sa stratégie

D’où est venue l’idée à Tiffany, à l’origine spécialisé dans la papeterie, de devenir joaillier ? Qu’est-ce qui a poussé Danone à modifier la vision de sa mission en mettant l’accent non plus sur le goût des aliments mais sur la santé, et consécutivement à céder ses filiales spécialisées dans la bière, les biscuits et les sauces pour se concentrer sur les aliments pour bébés, les yaourts et autres lignes de produits diététiques ?

On met souvent en avant les capacités visionnaires des dirigeants à l’origine de ces transformations. Apple aurait-il réussi ses réinventions constantes sans Steve Jobs ? Amazon sans Jeff Bezos ? Pourtant, derrière ces personnalités charismatiques, les experts insistent sur le véritable travail d’équipe dont sont issues la majorité des réinventions stratégiques réussies. En effet, bien plus que l’idée d’un individu, ces stratégies sont souvent le fruit d’un ardent travail collectif. Il s’agit de conduire les équipes à travers plusieurs phases : remise en cause du statu quo comme solution d’avenir, foisonnement de scénarios stratégiques alternatifs puis sélection du plus prometteur. Rien de révolutionnaire en soi. De nombreuses entreprises se sont dotées de processus de planification stratégique pour nourrir cette dynamique.

Mais la difficulté observée par les experts est que, bien souvent, les scénarios stratégiques imaginés s’inscrivent pour l’essentiel dans la continuité de l’existant, fermant la voie à la réelle réinvention requise par les changements de l’environnement. Ces scénarios demeurent prisonniers de la vision des facteurs clés de succès que les dirigeants se sont forgée au fil du temps, des contraintes et des règles concurrentielles de leur secteur – alors même que ces données sont de plus en plus susceptibles d’être remises en cause.

Pour se prémunir contre ce risque d’inertie face à des marchés qui se transforment, le premier pas est d’instaurer un débat de fond sur les convictions qui conditionnent la façon de percevoir les options stratégiques ouvertes à l’entreprise. En prenant conscience des œillères qui bridaient la réflexion, on peut alors imaginer des avenirs possibles plus novateurs et se donner les meilleures chances de saisir les opportunités liées aux ruptures.


Dans cette synthèse :
- Cultiver le doute stratégique
- Stimuler la richesse et la qualité de la réflexion stratégique
- Quelques exercices de créativité stratégique