Se méfier des "meilleures pratiques"

Très à la mode dans les années 80, le benchmarking est désormais passé dans les moeurs et fait partie du quotidien. Tout programme d'amélioration de performances comporte ainsi généralement un volet d'identification et de mise en oeuvre de "meilleures pratiques". De même, la plupart des groupes internationaux s'efforcent d'organiser les échanges et la mise en commun d'approches de management expérimentées localement.

Pour autant, la plupart des managers ont pu constater que la pratique est bien éloignée de l'idéal qui consisterait à transposer les "solutions" ainsi identifiées. La mise en oeuvre se révèle souvent délicate, et les résultats trop fréquemment décevants... Beaucoup incriminent les fameuses "résistances au changement". Mais n'y a-t-il pas de raisons plus profondes à ces déceptions ?

- Il n'existe pas de "meilleure pratique" universelle : les méthodes de management adaptées à une culture peuvent totalement échouer dans une autre.

- Les résultats décevants du transfert de "bonnes pratiques" s'expliquent en partie par l'absence de prise en compte du contexte culturel.

- Les entreprises doivent développer leur professionnalisme en s'attachant à comprendre non seulement le "comment" mais aussi le "pourquoi" des pratiques performantes. Pour cela, il ne suffit pas de caractériser les cultures par quelques traits psychologiques dominants : il faut comprendre les références qui guident la façon d'organiser la vie collective.