Twingo : une histoire extraordinaire

La Twingo a été un véritable succès économique et commercial. La petite voiture a été l’événement du Mondial de l’Automobile 1992. Et, en juin 1993, le taux de rentabilité interne était conforme aux objectifs. Derrière cette réussite, on trouve une révolution du développement de produits chez Renault. La Twingo est en effet le résultat d’une approche radicalement novatrice.

• Quelle a été l’approche à l’origine de ce succès ?
Les travaux ont été organisés afin de permettre l’intégration harmonieuse des apports des différents métiers :
- Les travaux se sont déroulés selon le principe de l’ingénierie simultanée.
- Ils ont été placés sous la responsabilité d’un Directeur de Projet fort.
- Ils ont conduits par une équipe pluridisciplinaire totalement dédiée au projet.
- Enfin, de nombreux mécanismes ont été mis en œuvre pour assurer une excellente communication entre tous les intervenants.

• Quelles sont ses implications sur l’organisation de l’entreprise ?
Pour fonctionner efficacement dans le cadre de l’ingénierie simultanée, les métiers doivent ajuster leur organisation et leur mode de fonctionnement. En particulier, ils doivent :
- Adapter leur organigramme à la logique de découpage des travaux au sein des projets. Dans le monde automobile, par exemple, correspond à un découpage par sous-ensemble du véhicule.
- Renforcer les compétences d’abstraction et de communication des spécialistes.
- Développer le rôle d’animation de leur encadrement.

• Quelles sont ses implications sur le mode de relation avec les fournisseurs ?
L’ingénierie simultanée entraîne une révolution du mode de relation avec les fournisseurs. Leur rôle ne se limite plus à la fabrication de pièces prédéfinies. Ils sont pleinement intégrés à l’équipe de projet, avec la responsabilité du développement et de la production d’un sous-ensemble.
Ce nouveau mode de relation a permis des gains spectaculaires de coûts, de délais et de qualité. Mais à la condition d’évolutions notables chez les partenaires. En particulier :
- Le service achat du constructeur doit bouleverser ses pratiques.
- Les fournisseurs doivent maîtriser des compétences de développement et s’organiser pour fonctionner dans le cadre de l’ingénierie simultanée.