Favoriser la coopération transverse

Les dirigeants sont quasi unanimes : un obstacle majeur à la performance de leur organisation est le manque de coopération. « Nous avons besoin de plus de transversalité », « Nous devons décloisonner » : le constat est récurrent. Une enquête réalisée par le Center for Creative Leadership aide à chiffrer le phénomène. 91 % des dirigeants jugent important que les middle managers sachent travailler en transversalité. Or ils ne sont que 19 % à considérer que c’est effectivement le cas ! Un écart qui en dit long sur les attentes à ce sujet.

Pour les experts en dynamique des organisations, ce constat n’a rien de surprenant. Les recherches en sciences sociales ont depuis longtemps établi la difficulté à faire coopérer des équipes constituées : les réflexes de clan conduisent beaucoup plus naturellement à la rivalité qu’à l’envie de travailler ensemble. D’où le peu d’effet produit par les exhortations de nombreux dirigeants à « laisser de côté les différences pour travailler tous ensemble à notre réussite collective » : rares sont ceux qui  sont prêts à voir leurs singularités remises en question sans réagir…

Conduire les différentes entités de l’entreprise à mettre leurs forces en commun pour le bien général est un véritable défi. Le relever requiert une acceptation lucide des rapports de force :

- Préserver les différents groupes de salariés contre toute menace à leur identité. Chacun a besoin de se sentir en sécurité dans son groupe d’appartenance. Faute de quoi les réflexes de défense de territoire prennent immanquablement le dessus.

- Travailler à faire naître la confiance. La confiance n’a rien de naturel : seules des actions délibérées permettront d’obtenir ce préalable indispensable à la coopération.

- Organiser l’interdépendance. Les collaborateurs ne feront l’effort de coopérer que si  chacun perçoit clairement les apports uniques que l’autre peut lui procurer.